Молодость — время не только больших ожиданий и радостных волнений, но и немалых тревог, поскольку молодые люди пытаются утвердиться и найти свое место в обществе. Каждое поколение сталкивается с сомнениями и трудностями, вступая во взрослую жизнь и пополняя ряды рабочей силы. Каков менталитет нового поколения, вливающегося в трудовые ряды? «Медвестник» продолжает исследование с целью более глубокого понимания того, как молодежь видит себя в здравоохранении, чего ожидает от работодателей и как наилучшим образом поддержать эту возрастную когорту работников?
Понимание реалий управления молодыми работниками
В последней версии исследования The McKinsey Global Institute «Американский вопрос о возможностях» (American Opportunity Survey, AOS) 77 % респондентов — работающих представителей поколения Z — сообщили, что ищут новую работу (почти вдвое больше, чем опрошенные других возрастов!). Хотя определенная вероятность смены работы в начале карьеры вполне ожидаема, обращает на себя внимание выраженный пессимизм нового поколения и его недовольство перспективами (только 37 % опрошенных выразили уверенность, что их экономические возможности в будущем расширятся).
Участников также опрашивали, какие факторы влияют на их способность эффективно выполнять свою работу. Было выделено 6 позиций, которые респонденты в возрасте от 18 до 24 лет, работающие по найму, называли в качестве основных: враждебное рабочее окружение, проблемы с психическим здоровьем, доступность транспорта на работу/с работы, физические проблемы, невозможность проявить себя на рабочем месте в полной мере, доступность жилья, расположенного неподалеку от работы. Эти факторы могут выступать в комплексе и перекликаться с такими проявлениями, как токсичное поведение, вопросы инклюзивности, оттока кадров и др. Фактически по каждому показателю, препятствующему эффективному выполнению работы, представители поколения Z сообщали о бoльшем количестве проблем, чем население в целом (см. рис. 1).
Доступ к жилью рядом с работой
При этом их взгляд на экономические возможности более оптимистичен, чем у представителей поколения X и бэби-бумеров. Индекс экономических возможностей McKinsey — шкала, оценивающая восприятие респондентами прошлых, настоящих и будущих экономических возможностей, — показывает, что представители поколения Z набрали 100,4 балла (показатель 100 означает нейтральный прогноз), что выше, чем у всех возрастных когорт, за исключением группы в возрасте от 25 до 34 лет. Эти молодые люди чуть постарше, которые, как правило, уже начали свою трудовую деятельность и имеют больше времени, чтобы найти свое место в обществе, сообщают о самых радужных перспективах среди всех поколений.
Не стоит, конечно, забывать о том, что беспокойство об умонастроениях молодежи было популярно по крайней мере еще со времен Аристотеля и Сократа, а скорее всего, и задолго до них. Некоторые из проблем поколения Z покажутся знакомыми всем, кто пережил страхи и сомнения, связанные с началом финансовой независимости.
Но что действительно обращает на себя внимание, так это более высокий уровень эмоциональных расстройств. Респонденты поколения Z сообщают о тревожных тенденциях негативного отношения к себе, своей уверенности в будущем и способности найти удовлетворение в жизни. Например, в одном из исследований 74 % руководителей заявили, что сотрудники-зумеры — самое сложное в плане коммуникации поколение, а более трети отметили, что молодые работники постоянно отвлекаются, легко обижаются и с ними сложно общаться.
По данным Института Гэллапа (American Institute of Public Opinion), зумеры демонстрируют высокий уровень стресса и выгорания на работе.
68 % представителей поколения Z и более молодых миллениалов отмечают, что испытывают стресс на работе большую часть времени.
Выгорание и стресс не только влияют на эффективность работы, но также связаны с угрозой для физического здоровья и напряженными межличностными отношениями. Выгорание — значимая причина, по которой молодые работники «прыгают с места на место» (см. рис. 2).
Исследование показало, что представители поколения Z указывают на особую важность для них:
- ощущения заботы на рабочем месте,
- возможности учиться и расти,
- диалога, обсуждения вопросов с руководством,
- чувства, что их мнение имеет значение.
Чего ожидает молодежь на рабочем месте?
Большей гибкости. Зумеры считают, что жизнь — это больше, чем работа, и хотят, чтобы их работодатели знали то же самое. Однако опросы показывают, что они готовы работать много, даже по выходным и вечерам, если это необходимо как для развития их карьеры, так и для достижения понятных им целей. Рутина и монотонность пугают зумеров. Гибкий график — главный приоритет. По данным опроса журнала Fortune, 59,5 % сотрудников согласились с тем, что гибридные формы работы и ненормированный график повышают продуктивность и уменьшают количество отвлекающих, а также многих стрессовых факторов.
Кроме того, работники поколения Z часто оспаривают существующие или устаревшие практики, что может, с одной стороны, вызывать трения, с другой — продвигать инновации в таких структурах, как здравоохранение.
Постановки целей и ориентированности на их достижение. Молодое поколение, приходящее в здравоохранение, выделяется своей целеустремленностью. Но они хотят работать в организациях, ценности которых соответствуют их личным ценностям. Когда эти ожидания не удовлетворяются, сотрудники поколения Z обычно испытывают огромный стресс и отсутствие вовлеченности. Под вовлеченностью понимается ментальная и эмоциональная приверженность сотрудников своей работе, коллективу и работодателю. По данным Института Гэллапа, 54 % работающих зумеров не вовлечены в свою работу, что несколько больше, чем среди предыдущих поколений. И это будет продолжаться, если у большинства молодых сотрудников не будет прочных рабочих отношений. Таким образом, молодые работники могут быть менее склонны «довольствоваться» менее идеальным работодателем, поскольку они всегда ищут лучшие возможности.
Минимизации стресса и важности эмпатии. Более четверти молодых людей в возрасте от 18 до 24 лет утверждают, что проблемы с психическим здоровьем оказывают серьезное влияние на их способность работать (по сравнению с 14 % всех работающих респондентов). Треть 18–24-летних опрошенных считают, что их психическое здоровье негативно влияет на их будущие перспективы трудоустройства. С возрастом эта убежденность, по-видимому, снижается: доля респондентов, заявляющих о таких проблемах, уменьшается на 5–6 процентных пунктов на каждые 10 лет.
У зумеров чрезвычайно развита эмпатия. Меняющиеся технологии расширили их мировоззрение с самого раннего, формирующего возраста. Если раньше школа представляла собой едва ли не весь социальный мир ребенка, то благодаря соцсетям представители поколения Z расширили свой круг общения беспрецедентным образом. Их уникальность в том, что они гораздо лучше, чем предыдущие поколения, понимают, что происходит с людьми по всему миру, больше вовлечены и испытывают сочувствие к проблемам людей, находящихся далеко за пределами их узкого круга. И работу выбирают, соответствующую своему расширенному мировоззрению и дающую возможность изменить мир к лучшему. Отсюда и потребность общаться с коллегами и наставниками как с друзьями.
Технологически продвинутых подходов и систем. Зумеры ценят эффективность и цифровые инструменты, которые упрощают их работу. Поколение Z пережило стремительные технологические изменения, и это тот способ связи с миром, который им отлично знаком. Они не просто умеют осваивать новые технологии — они именно этого ожидают. Например, поколение Z известно как то, которое с наибольшей вероятностью будет использовать искусственный интеллект на рабочем месте. В то же время, согласно исследованию D2L, проведенному в феврале 2024 года, зумеры больше, чем представители других поколений, обеспокоены тем, что их заменит кто-то с лучшими навыками работы с ИИ. Они лучше всех остальных понимают, как новые технологии меняют работу, и хотят быстро этому обучаться.
Представители поколения Z могут быть невероятно подкованными в технологиях, но их всегда беспокоит то, чего они еще не знают.
Возможностей для развития и роста. Профессиональный рост для зумеров важнее любых привилегий, они ищут возможности для продвижения по карьерной лестнице, поскольку обладают предпринимательским мышлением и духом соперничества. Также они активно ищут возможности для обучения и руководства (не формального, а максимально эффективного) со стороны более опытного коллеги, у которого действительно могут чему-то научиться.
Организации, предоставляющие программы наставничества и обучения, всегда будут в приоритете у поколения Z.
Зумер не мыслит: «Я буду врачом!», он думает так: «Смогу ли я срочно приобретать все новые навыки, которые могут понадобиться мне в этой сфере?» или «Я буду врачом, который также может управлять аккаунтом или вести блог, рассказывающий людям о проблемах со здоровьем».
Как привлечь и удержать молодые кадры в медицине?
Исследования показывают, что медицинские работники поколения зумеров менее вовлечены в работу и в большей степени готовы покинуть свою организацию, чем представители предыдущих поколений. И дело не в том, что они не могут или не хотят выполнять работу. На самом деле все обстоит с точностью до наоборот. Они приходят на рабочее место, как правило, осознанно, будучи глубоко вовлеченными в миссию здравоохранения. Однако они более требовательны, и им нужно такое рабочее место, которое будет оправдывать их ожидания.
По статистике органов управления здравоохранением США, представители поколения Z уходят с наибольшей частотой — 38 % против 22 % среди миллениалов (цифры тем более тревожны, что в целом на миллениалов и поколение Z сегодня приходится более 45 % работников здравоохранения, это жизненно важный кадровый резерв). Их ожидания не могут не менять ситуацию в отрасли, у них иные ценности и приоритеты, которые включают возможности карьерного роста, баланс между работой и личной жизнью, действие принципа справедливости и хорошие отношения с коллегами и руководством. Универсальный подход, отмечают специалисты, все чаще дает сбои, усугубляя проблемы вовлеченности и повышая текучесть кадров. Но самое главное — это стоит организациям здравоохранения упущенных талантов. Чтобы привлечь и удержать молодые поколения медицинских работников, следует переосмыслить то, как ими руководить, как с ними общаться и как помогать им развиваться.
Проблема, с которой сталкиваются работодатели при управлении работниками поколения Z, заключается в том, чтобы развивать их основные рабочие способности и одновременно адаптироваться к их сильным сторонам и предпочтениям таким образом, чтобы они продолжили успешно выполнять миссию и продвигать цели организации.
Реальность такова, что работникам поколения Z не хватает навыков, связанных с вопросами рабочей культуры, коммуникации и сотрудничества, этики и этикета. Такое часто случается с новоиспеченными работниками, но, учитывая численность этой группы, молодые сотрудники потребуют больше внимания, усилий и более дисциплинированного подхода.
Вопреки опасениям руководителей, что они не знают о своих проблемах, зумеры о них прекрасно осведомлены. Например, 85 % принятых на работу в прошлом году выпускников медколледжей в одном из опросов отмечали, что столкнулись с отсутствием важных для них «мягких», основанных на убеждении и сотрудничестве, подходов. 40 % утверждали, что не получали никакой поддержки в развитии навыков от своего непосредственного руководителя. Еще одно исследование показало, что 76 % выпускников медколледжей хотели бы, чтобы их учебные заведения лучше подготовили их к работе. И лишь 24 % недавних выпускников отметили, что обладают всеми навыками, необходимыми для работы после окончания учебы.
Потенциальные стратегии для работодателей
1. Задайте правильный тон с первого дня
Прежде всего не будьте предвзятыми и не считайте, что каждый работник поколения Z окажется проблемным. Понимание сильных и слабых сторон человека, его способности к адаптации, потребностей и желания расти и развиваться имеет решающее значение, если вы хотите добиться высокой производительности, продуктивности, вовлеченности и реального вклада сотрудника в достижение общих целей.
Правильное введение в должность — не приятная мелочь, но императив. Подход к онбордингу (погружению новичка в рабочую среду) должен быть грамотным, потому что когда у молодых сотрудников возникают препятствия, даже незначительные, или наступает разочарование, этот негативный опыт запоминается и может легко выбить из колеи.
Начните взаимодействие с молодым специалистом с последовательного, ориентированного именно на него вхождения в должность, ознакомления его с культурой, ценностями и ожиданиями вашей организации и коллектива. Очень полезен мониторинг «жизненных циклов» через 30, 60, 90 и 180 дней, например, в виде опроса или беседы, позволяющей убедиться, что реальность на рабочем месте соответствует тому, что вы обещали, и понять, какие проблемы испытывает новый сотрудник.
Дайте молодым специалистам право голоса. Не гадайте, что для них важно, а спросите, выслушайте и только потом действуйте. Используйте инструменты краудсорсинга, чтобы узнать, что они ценят больше всего и как определяют свой вклад и принадлежность к организации своими словами. Не бойтесь привлекать молодежь к совместному поиску решений, особенно если задачи отражают их реальность. Цифровые сообщества дают новым сотрудникам возможность общаться, делиться отзывами и знать, что их мнение услышано.
2. Уделяйте внимание программам подготовки и развития персонала
Для новых сотрудников должны быть разработаны надежные программы вхождения в должность, которые социально акклиматизируют и подсказывают, как жить и работать в соответствии с корпоративными ценностями, культурными нормами и ожиданиями. Рассмотрите возможность длительного цикла онбординга, который охватывает период от приема на работу и как минимум до первой годовщины и включает все значимые моменты, события и опыт, которые привязывают молодого специалиста к организации. Не стоит ожидать, что молодой специалист продемонстрирует весь диапазон возможностей и соответствие должностным обязанностям в первый же год. Для ассимиляции и инкультурации новых сотрудников, особенно на критически важных должностях, можно также использовать программы ротации и стажировок.
Если на работу приходят большие группы недавних выпускников, у которых есть общие «недостатки», следует продумывать специальные программы для устранения проблемных моментов. В качестве примера можно привести групповой коучинг и наставничество, а также тренинги, в ходе которых молодые сотрудники знакомятся с ценностями и ожиданиями коллектива, требованиями к их поведению, возможностями карьерного роста.
3. Продвигайте значимые цели
Исследования показывают, что цель на рабочем месте — один из ключевых факторов, определяющих, останется сотрудник или уйдет.
Более того, представители поколения Z в 3 раза чаще остаются в организации, если считают, что их работа имеет «особый смысл», что подчеркивает важность подлинной приверженности, а не пустословия.
Уже при приеме на работу следует начинать разговор о том, что работа, которую будут выполнять молодые сотрудники, чрезвычайно важна. Основной вопрос: «Зачем мы существуем и почему именно ты играешь роль в том, чего мы добиваемся?» И именно у медицинских организаций есть более чем прекрасная цель для привлечения молодых специалистов! Нужно постоянно подчеркивать значимость их работы в здравоохранении, возможности спасения жизней, улучшения состояния здоровья людей, а также вклада в развитие общества. Быть может, стоит подумать о том, чтобы поделиться историями пациентов, жизнь которых изменилась благодаря усилиям медицинских работников. Показывая цель и значимость работы, важно затронуть струны идеализма и задействовать ту самую страсть, которая свойственна молодости.
4. Поощряйте ориентацию на карьерный рост и развитие, начиная с собеседования
Представители поколения Z стремятся к обучению. Они не возражают против изучения того, чего не знают, и будут благодарны за возможность попробовать новые вещи на практике. Они, словно губка, впитывают навыки и стремятся к тому, чтобы в их арсенале было побольше инструментов, потому что не уверены, какие навыки понадобятся им в будущем.
Но очень важно обеспечить структурированный подход к развитию навыков с учетом недостатков, выявленных в процессе приема на работу и в течение первого года в новой роли.
Представители поколения Z отдают предпочтение непрерывному обучению и развитию навыков и считают приоритетным продвижение по карьерной лестнице как доказательство своих растущих возможностей.
Нужно понимать: молодые сотрудники не гонятся за титулами, они ищут способы развиваться, вносить свой вклад и быть лидерами.
Зумеры выросли на технологиях, предоставляющих персонализированную информацию и рекомендации, и гораздо больше других подвержены такому воздействию. При управлении карьерой представителей поколения Z необходим индивидуальный план развития, разработанный совместно с руководителем или наставником, с оценкой достижения каждой цели, чтобы они не сбивались с нужного пути и соответствовали потребностям организации.
Развивайте систему наставничества и дружественной среды! Программы наставничества не просто позволяют молодым специалистам учиться у опытных медицинских работников, способствуя их росту, но и закрепляют их приверженность организации и помогают удерживать талантливых сотрудников. Особенно хорошо, если наставник становится другом или в коллективе есть отзывчивые, дружелюбные люди, которые рады будут ответить на вопросы, которые молодой специалист, возможно, боится задать своему непосредственному руководителю.
Очень полезны короткие групповые учебные мероприятия, способствующие размышлениям в реальном времени и общению с коллегами, например, лаборатория быстрого обучения, обсуждение конкретных случаев и подведение итогов, связанное с повседневными проблемами. Такие моменты способствуют развитию навыков и формированию чувства принадлежности. Отмечайте достигнутые результаты — как командные, так и индивидуальные, предоставляйте возможности поделиться своими соображениями — это поможет сотрудникам увидеть общую картину и свою роль в ней.
Проведение тренингов и повышение квалификации «по кусочкам» соответствует быстрому предоставлению контента, к которому представители молодого поколения привыкли в Интернете.
Например, если сотрудник впервые работает над новой задачей, не поленитесь потратить 5–10 минут на общение в чате, чтобы рассказать о ней, или отправить ему видеоролик, облегчающий ее пошаговое выполнение.
5. Вкладывайтесь в технологии, которые оптимизируют рабочие процессы
Медицинские практики, включающие телемедицину, электронные медицинские карты, мобильные приложения и технологии удаленного наблюдения за пациентами, хорошо согласуются с цифровизацией поколения Z. Вопреки распространенному предубеждению исследования показывают: 51 % зумеров предпочитает общаться с друзьями, родственниками и коллегами лицом к лицу, а не с помощью текстовых сообщений. Поэтому стоит отдавать предпочтение видеозвонкам, а не телефонным разговорам.
Ключевое значение имеет четкая коммуникация. Поощряйте регулярные встречи, делая акцент на общих ценностях. Предлагайте гибкий график и вариативность, где только это возможно. Выделяйте приоритетные ресурсы для охраны психического здоровья и комфортной атмосферы на рабочем месте.
Помните: новые сотрудники приносят свежие идеи и энергию. Когда вы учитываете их точку зрения, то повышаете вовлеченность, стимулируете инновации и формируете более глубокое чувство сопричастности.
Всегда отмечайте достижения молодых сотрудников, не скупитесь на похвалу!
Создавайте благоприятную рабочую среду, уделив внимание социальным мероприятий, сплачивающим коллектив. Учитывая, что представители поколения Z придают особое значение благополучию, полезно устраивать, например, дни психического здоровья или создавать группы психологической поддержки. Этот сдвиг в сторону современных подходов контрастирует с более старыми нормами, которые фокусировались в первую очередь на целях производительности и в меньшей степени на личных или эмоциональных факторах.
Совет работодателю: невозможно исправить то, чего не видно, поэтому сегментация данных бывает полезной. Общие показатели организации никогда не дают полной картины. Сегментированный анализ позволяет выявить нюансы, скрытые в агрегированных данных, и проанализировать различия в зависимости от демографической ситуации (возраст, стаж работников), подразделений, должностей или обязанностей. Это помогает руководителям понять, насколько вовлечены сотрудники, насколько их действия согласованы, а также своевременно принять меры по устранению пробелов, укреплению доверия и повышению культуры.
6. Оставляйте двери открытыми
Люди уходят — и это нормально. Создание «сети бывших» поможет вам оставаться на связи, отмечать их рост и поддерживать их дальнейшее обучение — даже если оно происходит за пределами ваших стен. Приветствовать возвращение людей с новыми навыками и свежими взглядами — это более чем разумный стратегический шаг.
Будущее здравоохранения зависит от лидеров, которые ставят человеческий опыт на первое место. Это означает руководство, основанное на эмпатии, доверии, психологической безопасности и подотчетности. И это значит воспринимать человека как личность, реагировать на его потребности и создавать среду, в которой каждый чувствует, что его слышат, уважают и поддерживают.