В марте 2018 года в крупном микрорайоне Минска открылся медицинский центр «Любимый доктор». За два с половиной года его команда разрослась до 74 человек, а клиентская база — до 50 тысяч пациентов. Учредитель центра Татьяна Глевицкая и директор, врач-оториноларинголог Александр Комса поделились нюансами бизнес-плана проекта и советами, что нужно учесть при открытии.
Команда на старте
Учредителями стали не медики, а специалисты в маркетинге, менеджменте и экономике, которые до этого имели опыт работы в крупном столичном медцентре. Если речь идет не о простом консультативном кабинете, а именно о многопрофильной медицинской организации, то обычным врачам открыть свое дело в одиночку будет сложно, считает Татьяна Глевицкая.
— Организация процесса включает много составляющих, в которых врачи не разбираются: бухгалтерия, финансирование (отношение с банками и лизинговыми компаниями), ценообразование, юридические тонкости, кадровые вопросы, маркетинг, IT. Соответственно, в команде на старте должны быть: бухгалтер, экономист, маркетолог, кадровик, юрист, IT-специалист. Причем они должны иметь опыт именно в медицине, — вводит в курс дела учредитель. — Найти хорошего бухгалтера, который разбирается в медицинской теме, сложно. Когда мы только начинали, то обратились в крупную аутсорсинговую бухгалтерскую компанию, думая, что так будет легче. Мы опирались на авторитет исполнителя и его компетенции. Но для аутсорсинга наши процессы оказались слишком сложными. Так что опытным путем мы пришли к решению иметь своего бухгалтера в штате.
Кадровик должен знать требования к врачам и медсестрам, определенные лицензионным законодательством. От его работы зависит кадровый состав будущего центра.
— В медицине идет активная охота за кадрами. Строить подбор коллектива только на личных знакомствах — утопия, — предупреждает Татьяна Глевицкая. — Кроме того, нужно учесть, что врачи в частную медицину приходят из государственной, где не развит клиентоориентированный подход. И поэтому не все пройдут отбор.
Очень многое зависит от того, как будет подготовлен пакет документов для получения лицензии (на помещение, оборудование, трудоустроенных сотрудников). Доверить подготовку сторонней специализированной фирме можно, но будет дольше и дороже. В Минздраве педантично и профессионально проверяют документы, и нужно быть готовым отвечать на все вопросы. Поэтому команде нужен грамотный юрист.
Разработка бизнес-плана — тоже непростое дело.
— Чтобы его составить, я два года училась в бизнес-школе. Средняя стоимость разработки на рынке — несколько тысяч долларов. Можно достать шаблоны, но наполнение всегда индивидуально. Нужно понимать суть — что стоит за многочисленными строками в Excel, формулами. Лучше это делать самостоятельно с командой, чем поручать другим, — советует эксперт.
Финансовые вложения
— С точки зрения бизнес-плана и построения бизнес-процесса выгодно работать с чужими деньгами. Но если у вас стартап, найти инвестора крайне трудно, — уточняет учредитель. — Поэтому мы вкладывали собственные средства и кредитные: нам удалось попасть в проект «Женщины в бизнесе» и получить кредит на покупку оборудования. Всего вложили около $ 250 000, из них более половины — личные средства. Кредит предполагает поручительство и залог. Поэтому нужно быть готовым к тому, что в залоге окажется не только медоборудование, но и ваше личное имущество. Кроме того, возникнет ряд дополнительных обязательств перед банком. Например: зарплатные проекты, обслуживание безналичных расчетов с клиентами. А условия могут быть не очень выгодными. Эти решения должен принимать грамотный финансист. Иногда для организации выгоднее заплатить чуть больший процент, но сэкономить на банковском обслуживании.
В целом все начинающие частники сталкиваются с «проблемой замкнутого круга»: кредит в банке не дадут без лицензии, но чтобы ее получить, надо приобрести оборудование, на которое нужен кредит.
— Эта проблема должна решаться стороной банков — формированием более гибких условий для медицинских стартапов и бизнеса в целом, — считает эксперт. — Что касается процедуры лицензирования, то она не регламентирована по срокам, а хотелось бы, чтобы сроки рассмотрения документов для получения лицензии были предсказуемыми.
Место и помещение
Местоположение определяет очень многое. Следует обратить внимание на плотность населения и его социальные характеристики, сколько вокруг конкурентов уже есть и сколько планируют открытие, на транспортное сообщение. Огромный плюс для стартапа — наличие рядом раскрученного соседа, например, крупного торгового центра с большой проходимостью.
Площади определяют все процессы: сколько будет кабинетов, врачей в смену, какие направления деятельности можно себе позволить.
— К примеру, на первом этаже жилого дома технические нормы запрещают размещение рентген-установки, значит этим видом деятельности вы заниматься не сможете, — поясняет Татьяна Глевицкая. — В целом площади под медицину найти сложно: в новой застройке сейчас стремятся делать open space (открытое пространство без перегородок), ориентируясь на торговлю и офисы. Перепланировка повлечет финансовые и временные затраты: проект займет 3–4 месяца, если хорошие проектировщики, а ремонтные работы, даже при самых идеальных строителях, затянутся на 4–5 месяцев. Нам повезло: мы нашли помещение на первом этаже жилого дома с кабинетной системой и отдельной приточно-вытяжной вентиляцией.
Оборудование
Найти оборудование не проблема — интернет в помощь. Дальше — вопрос переговоров с поставщиком о цене. К выбору следует подходить обдуманно, держа в уме портрет своего клиента: его потребности и платежеспособность.
Татьяна Глевицкая советует покупать хорошее оборудование, учитывая цены на расходные материалы, предполагаемый объем услуг и их стоимость. Выбор оборудования зависит от специализации центра, его возможностей и политики организации.
В «Любимом докторе» два аппарата УЗИ 2017 и 2019 года выпуска, немецкая лор-установка.
— В нашем центре выполняется общий анализ крови, — приводит пример учредитель. — Лаборатория занимает отдельный кабинет, работают два фельдшера-лаборанта, врач лабораторной диагностики. При этом сама услуга стоит дешево. Лаборатория не приносит прибыли, но мы ее сохранили, чтобы доктор мог сделать анализ, поставить правильный диагноз и назначить адекватное лечение. Это удобно для врачей, но затратно для центра. Точно так же, как и вакцинация. Она дает выручку, но не прибыль. Однако мы ее практикуем, содержим процедурный кабинет, потому что так удобнее нашим клиентам.
Продвижение
В продвижении своего центра эксперты советуют делать ставку на контекстную рекламу и SMM, в частности на Instagram. Стоит использовать все, что обеспечивает контакт с клиентом.
— Буклеты, билборды на улицах, листовки в метро не столь эффективны. Лучшая отдача у интернета. Контекстная реклама всегда даст приток пациентов, а Instagram, Viber, сайт — реальную запись на прием. В SEO-продвижение мы не верим: алгоритмы поисковиков все время меняются, за ними не угонишься.
Существуют сайты-сервисы по поиску врача, которые производят запись на прием и распределяют пациентов по центрам за определенный процент. Когда вы на старте и о вас никто не знает, это хороший инструмент. Но если клиентская база уже наработана, оттуда нужно уходить: на таких площадках собран пул конкурентов, и вы можете получить отток своих постоянных клиентов, которые усилиями подобного сервиса уйдут к конкуренту.
Клиентская база «Любимого доктора» около 50 тысяч. Центр расширяет долю страховых пациентов.
— Страховые деньги — «длинные»: оплата за пациента приходит через два месяца после оказания услуги. Это всегда кассовый разрыв, что при больших объемах ощутимо. Но, к примеру, именно страховые пациенты обеспечивают центру посещаемость в летний период, помогли пережить первую волну коронавируса. Их доля в нашем центре около 30 %, — поясняет Татьяна Глевицкая. — Отдельно стоит сказать про карты рассрочки. Нужно очень продуманно подходить к данному партнерству. Для нас, например, при не очень высокой стоимости услуги это невыгодно. Но если ваш бизнес — дорогостоящие операции, тогда это хороший инструмент.
Дата открытия
Важная составляющая бизнес-плана — планируемая дата открытия медицинского центра. Важно попасть в сезон заболеваемости.
Кадры
Формирование команды — это долгий и мучительный процесс, предполагающий поиск, адаптацию и обучение сотрудника, признается учредитель.
— Врачи очень неохотно меняют место работы, они консервативны в данном вопросе. Мы поднимали сотни резюме на интернет-порталах, мониторили отзывы, собирали рекомендации. На 100 звонков HR-специалиста приходилось 10 встреч с кандидатами, а реальный результат получался с единицами, — рассказывает Татьяна Глевицкая. — Когда центр молодой, специалисты не слишком активно приходят на работу, но когда он набирает вес, проблем с поиском кандидатов становится гораздо меньше.
Специализацию сотрудников также диктует рынок. Есть в штате специальности, которые востребованы круглогодично: терапевты, педиатры, врачи ультразвуковой диагностики. Есть специалисты «редких» направлений. К примеру, гематолог, работает по совместительству и консультирует несколько раз в неделю.
Татьяна Глевицкая:
«Чтобы удержать врача, зарплата должна быть конкурентной. Мы держим ее на уровне, ориентируясь на крупных игроков рынка. Например, зарплата оториноларинголога в нашей организации в 2–2,5 раза выше зарплаты его коллеги из поликлиники».
Директор
Александр Комса стал директором центра практически сразу после его открытия. Центр оплатил его обучение на курсах организации здравоохранения БелМАПО. До этого врач (выпускник БГМУ 2011 года) работал в 7-й и 19-й городских детских поликлиниках, подрабатывал в кабинете неотложной лор-помощи 3-й ГДКБ, прошел обучение в клинической ординатуре БелМАПО по специальности «Оториноларингология». Директорскую должность он совмещает с врачебной практикой.
Насколько это сложно и какие навыки, знания придется приобрести на такой работе?
— Потребуются знания по менеджменту, законодательству в сфере медицины, управлению финансами и персоналом, — поясняет директор. — Учишься многому на практике, так как на курсах по организации здравоохранения информация в основном касается государственной сферы. Для меня самой сложной стала бумажная работа. Разнообразные отчеты, программы обучения врачей, экспертиза качества оказания медпомощи, постоянный мониторинг изменений законодательства… Совмещать это с профессиональной деятельностью сложно, но возможно при грамотном делегировании полномочий — этому тоже учишься на практике.
Александр Комса признает, что у врачей госсектора есть проблемы с клиентоориентированностью, но, по его мнению, этот навык не так сложно приобрести.
— В государственном здравоохранении у врачей очень высокая нагрузка и относительно небольшие зарплаты, как следствие, эмоциональное выгорание. Этим можно объяснить отсутствие клиентоориентированности, — делится своим видением директор. — Но когда меняются условия, изменяется и подход врача. В частном центре у доктора есть время, чтобы полноценно пообщаться с пациентом. У нас выделено 30 минут на прием. В результате ты видишь отдачу — улыбку, благодарность пациента, что создает психологический комфорт и ответное расположение. Во-вторых, в медцентре твой финансовый результат напрямую зависит от количества пациентов. Когда ты видишь на своем банковском счете результат, клиентоориентированность формируется сама собой.
Да, на этой должности остается меньше свободного времени (приходится работать в выходные, как администратору постоянно быть на связи). Но работа приносит больше удовольствия, происходит постоянное профессиональное развитие. Тем, кто хочет начать свое дело, могу сказать, что нужно набраться терпения — это небыстрый и нелегкий процесс, нужно быть готовым к сложностям. Но оно того стоит.
Математика центра
