Ответственность, высокая нагрузка и соблюдение этических рамок заставляют медработника всегда держать лицо. Подавляя чувства и эмоции, он невольно накапливает негатив. И порой все это прорывается на ближайшее окружение. Подколки, злые шутки, сарказм, а иногда и прямые выпады для некоторых сотрудников учреждений здравоохранения становятся привычным поведением. Работа бок о бок с такими людьми превращается в кошмар, и в результате страдают все: коллеги, пациенты, рабочая атмосфера. Но есть ли место токсичным отношениям в самой здоровой сфере деятельности и медицинском коллективе?
Токсичный климат в коллективе
Мария КомароваВ 1950-х годах австрийский ученый Конрад Лоренц, изучая поведение животных и птиц, обратил внимание на то, что мелкие особи, не имея возможности защититься от крупного хищника, сбиваются в группы и атакуют противника. Он назвал это явление моббингом (групповой травлей) и определил явление как природный механизм защиты. Лоренц отмечал, что если животные делают это под угрозой смерти, то люди допускают психологический террор против другого человека, субъективно воспринимая его как угрозу. Ученый считал внутривидовую агрессию наиболее серьезной опасностью, грозящей человечеству.
Безусловно, одним из весомых факторов риска профессионального выгорания сотрудников является психологический климат в коллективе. Отсутствие яркого лидера или выработанного у руководителя четкого стилевого подхода, либерально-попустительский стиль руководства приводят к группированию людей в коалиции с негласным выбором «вожака в стае».
В недружелюбном коллективе с признаками агрессии и установившейся деструктивной коммуникацией, как правило, новички не задерживаются, а бал правят старожилы, урегулировавшие отношения друг с другом.
Такой коллектив характеризуют общая негативная среда, отсутствие поддержки, сплетни, дружба «против», подколки, высмеивания, обсуждения за спиной. Деловую коммуникацию в нем могут заменять докладные записки, жалобы, субъективные интерпретации мыслей и поступков других людей, а первичным ответом на необходимость выполнить распоряжение или поручение руководства становятся манипуляции, спихивание работы на другого, саботаж, пассивная агрессия. На подобной почве легко разгораются конфликты, которые принудительно гасятся в кабинете руководителя или на дисциплинарном совете, что порождает новую волну недовольств, обид и агрессии. Подобные отношения характерны для сфер деятельности, где есть выраженная субординационная вертикаль, значительные объемы работы, конкуренция, власть над людьми, высокая напряженность труда, связанная с большой ответственностью. К ним относятся силовые структуры, образование, ІТ-сфера и, увы, здравоохранение.
Согласно исследованиям российских коллег, до 70 % медицинских работников среднего звена сталкивались с травлей на рабочем месте.
Почему? Избыточное проявление таких качеств, как милосердие, самоотверженная помощь, характерных для медицины, приводит к выгоранию с деперсонализацией — обезличиванием и дистанцированием от пациентов и коллег, провоцирует холодность и безразличие в отношениях. При высокой интенсивности труда и работе в постоянном стрессе вербальная агрессия, а порой и системная травля становятся легким способом избавиться от внутреннего напряжения. Закрепленная внутренняя иерархическая структура взаимодействия иногда узаконивает применение власти над другим человеком, а в какой-то момент и превышает ее. Кроме того, слабая групповая сплоченность, характерная для разобщенного коллектива, может способствовать проявлению агрессивного поведения.
Крайняя форма групповой агрессии
Шведский психолог Хайнц Лейман в 1980-х годах изучал моббинг (взрослый буллинг) уже для обозначения психологического давления группы людей на другого человека (бойкот, неконструктивная критика, насмешки, оскорбления, клевета). Психологический террор является беспроигрышной формой контроля. Он подталкивает жертву к увольнению, заставляя ее испытывать страх, делая личность пассивной и ведомой. Психологическое насилие долго остается незамеченным. Жертвам стыдно признать, что с ними неподобающе обходятся, и они не признают травлю и не жалуются, что позволяет явлению процветать.
Моббинг — явление системное. Так же как и школьный буллинг, это болезнь группы, коллектива. Существует два вида моббинга: вертикальный — когда руководитель систематически нападает на сотрудника (причем возможен и обратный вектор) и горизонтальный — когда группа сотрудников травит равного по статусу коллегу.
Причины травли:
- социальная зависть — успешные, популярные и эффективные сотрудники невольно создают угрозу статусу старожилов, в частности, тех, кто стремится (пусть и неофициально) к контролю и власти над другими;
- токсичная культура коллектива способствует подобным проявлениям, где нет четких правил, прозрачности. Безнаказанность агрессоров создает почву для системной травли;
- низкая самооценка и неуверенность в себе, личностная тревожность, неумение постоять за себя, делают людей мишенями для атаки.
Инструменты
Чтобы жертва начала сомневаться в себе, нужно дать ей понять, что ею недовольно большинство коллег. Инструментами для этого становятся сплетни, наговоры, подмена понятий, вымысел. Часть коллектива начинает обсуждать поступки человека, подвергаемого травле, его внешний вид, манеру одеваться или подходы к рабочим вопросам.
При этом одним из наиболее часто используемых методов является газлайтинг — поведение и слова, заставляющие жертву сомневаться в своей адекватности, умственных способностях, профессиональной компетентности.
Фразы — маркеры газлайтинга:
«Ну вот видишь, ты, как всегда, не помнишь…», «Ты не понимаешь юмора», «Не накручивай себя», «Ты все неправильно понял», «Слишком остро реагируешь»…
Неизменная цель газлайтинга — лишить человека уверенности, взять его под эмоциональный контроль.
Социальная изоляция также действенный метод влияния. Она проявляется в удалении из рабочего чата, утаивании информации, несвоевременном ознакомлении с приказами и распоряжениями, касающимися сотрудника. Еще один из способов влияния — лишение вертикальной поддержки. Гонимого коллегу пытаются рассорить с администрацией: например, сообщают руководителю, что данный сотрудник плохо говорил о нем, высказывал недовольство методами руководства начальника и т. п.
Как правило, у травли есть инициатор. Часто это серый кардинал из числа давно работающих сотрудников, улыбчивый, уважаемый, вхожий в кабинет начальства человек и формально подчиняемый сотрудник. Он не проявляет открытой антипатии, но сплачивает вокруг себя «тайный орден», где постоянно продуцируются инсинуации против избранной жертвы.
Часто именно инициатор лицемерно поддерживает травимого: «Что-то ты невеселая, пойдем попьем чайку, и все как рукой снимет».
На деле же этот сотрудник выведывает настроение и намерения подвергаемого травле коллеги, чтобы понимать эффективность уже проведенной «работы» и наметить новые тактики.
Портрет жертвы
В 2022 году компания МТС провела анонимный соцопрос сотрудников из 27 профессиональ-ных областей. Выяснилось, что более 60 % респондентов упоминали о преследовании в коллективе. Среди них травле подвергались 42 % женщин.
В уязвимом положении оказывались как новые сотрудники (39 %), так и зарекомендовавшие себя высококвалифицированные специалисты (32 %).
Чаще всего инициаторами моббинга выступали новички, стремящиеся проявить себя и улучшить систему. Своим поведением они невольно демонстрировали, что основной состав старожилов мог бы работать интенсивнее. Кроме того, жертвами могли стать яркие и независимые личности, которые вызывают зависть у большинства. Выделяющиеся внешне или в работе, они как будто бросают вызов рутине организации, заставляя ее членов меняться. Или… изгнать «неудобного» сотрудника.
Случай из практики
Ирина, врач с шестилетним стажем, давно хотела поменять работу. На предыдущем месте все было в порядке, но обязанности, которые она выполняла хорошо, со временем превратились в рутину. Женщине хотелось профессионального роста, появился импульс к изменениям. Вскоре врачу предложили место в одном из престижных учреждений здравоохранения города. Она согласилась, хотя чувствовала некоторые сомнения.
Зима в том году выдалась снежная, общественный транспорт ходил нерегулярно, поэтому в первый рабочий день Ирина поняла, что опаздывает. Прийти вовремя было крайне важно: ее обещали представить коллективу с утра на планерке. В 8:00 она ворвалась в здание, побежала в новый кабинет — переодеться в белый наглаженный халат, чуть поправить волосы, надеть туфли.
В актовый зал, где уже шла планерка, Ирина влетела феерически: рванула дверь на себя, подалась вперед, но шагнуть не смогла — туфля слетела с ноги. Ирина развернулась и на одной ноге допрыгала до упавшей обуви, зацепила ее и в этот момент услышала свое имя, прозвучавшее с трибуны из уст главного врача: «А вот и наш новый сотрудник!». Головы всех присутствующих повернулись к ней, женские с удивлением, мужские — с интересом.
Постепенно Ирина вникала в работу. Получалось не все и не так быстро, как хотелось, ведь работа оказалась сложнее, чем представлялось. Специалист стремилась оправдать доверие главного врача, предложившего должность, наладить контакт с коллегами. Позднее она поняла, что в коллективе существует иерархия личных предпочтений, есть свои «альфа» среди врачей. Некоторые из таких коллег начали заходить, вначале чтобы помочь, а потом просто «на чаек».
Когда именно атмосфера вокруг изменилась, Ирина сказать не могла. Но часто при ней стали смолкать разговоры, многие сотрудники отворачивались, на ее вопросы по работе отвечали неохотно, прятали взгляд. Искренняя и открытая, она пыталась откровенно поговорить с некоторыми коллегами, но в ответ слышала: «Не накручивай себя, тебе показалось».
Подошла отчетная пора, и Ирине понадобилась помощь. Коллеги в поддержке не отказали, но оказывали ее по остаточному принципу, с неохотой. Ирина ежедневно задерживалась на работе, уставала, начала плохо спать. Было ощущение, что прямого вызова ей не бросают, но нужно плыть против течения. Она чувствовала перешептывания за спиной, косые взгляды, недоброжелательность. Ирину словно отрезали от общего источника информации: о том, что происходит в учреждении, она узнавала последней или постфактум. Однажды перенесли планерку, а ей не сообщили. Доктор сильно опоздала, чем вызвала недовольство и публичное замечание главного врача.
Дальше — больше. Документы, требовавшие совместного исполнения, коллеги приносили ей в самую последнюю очередь, когда времени на исполнение толком не оставалось. Так случилось и с аналитическим отчетом, требовавшим проработки материла за два предыдущих года. Соисполнители принесли документ за 10 минут до конца смены. А утром следующего дня он уже должен был лежать на столе главного врача. Ирина работала до 11 вечера, затем с 4 утра вносила коррективы. Готовый документ отдала в срок, но вскоре ее вызвал главный врач и указал на множество ошибок в наспех сделанной работе. Руководитель выразил разочарование, сослался на негативные отзывы коллег о ее деятельности. И предупредил: «Либо работаете с умом, либо это не ваше место».
Спустя некоторое время коллектив был вовлечен в подготовку к юбилею учреждения. Ирина была уверена, что уж в этом покажет себя с лучшей стороны. Она увлеченно фонтанировала идеями при обсуждении праздника с коллегами. Каково же было ее удивление, когда во время общей планерки на вопрос главврача насчет идей свои высказанные ранее мысли она услышала из уст других специалистов. А когда настал ее черед высказаться, предложить было уже нечего. Снова разочарование со стороны руководителя и торжество в глазах некоторых коллег.
Чем больше Ирина старалась заслужить доверие администрации и сослуживцев, тем острее чувствовала себя в изоляции. Еще полгода тщетных попыток наладить работу и отношения ситуацию не улучшили, изменилось только чувство самоценности. Ирина утратила уверенность в себе, сникла, стала мало общаться, не участвовала в общих посиделках, куда-то пропали и врачи-«альфа», которые поддерживали ее на первых порах. Она жалела, что оставила прежнее место, но вернуться было невозможно.
Наступил момент, когда главврач предложил уволиться по соглашению сторон. Ирина написала заявление, но и на новом месте чувство собственного достоинства не восстанавливалось. Доктор старалась вести себя как можно незаметнее и тише, не проявляла инициативы, держалась подальше от начальства, начала болеть. В какой-то момент болезнь приобрела хроническую форму и стала ведущей в ее жизни, а работа отошла на задний план.
Люди, пережившие подобную травлю, испытывают глубокий внутренний стресс. Моббинг затрагивает фундаментальные инстинкты, связанные с выживанием в обществе. Быть отвергнутым группой — один из самых сильных страхов, заложенных в психике. Поэтому нередко жертвой моббинга становится человек, имеющий предыдущий опыт насилия, например, школьного буллинга. Личность, подвергшаяся подобному воздействию, приобретает внутренние комплексы, страхи, которые не позволяют ей адекватно воспринимать ситуацию, уверенно реагировать. Порой жертва несет в себе внутреннее «согласие» с травящим его всю жизнь, что не позволяет заявить о себе в новом коллективе.
Реальные истории
Фельдшер, стаж 1,5 года:
Мне довелось работать в двух коллективах, и в обоих присутствовали сплетни, интриги, обсуждение личной жизни. В школе мне пришлось столкнуться с травлей со стороны сверстниц. Это было в 7 и 8 классе. Если кто-то думает, что травят за лишний вес или уродство, они ошибаются. Травить могут и за красоту, только называют это другими словами. «Слишком худая», «дрыщ», «облезлая» — можно услышать, если у тебя изящное телосложение и ты по минимуму используешь косметику.
Мне было некомфортно, я сложно сосредотачивалась на учебе. Старалась не давать себя в обиду, отвечала в том же ключе, но это только усугубляло ситуацию — доходило до бойкотов. Все изменилось лишь после того, как я перешла в параллельный класс. Сменились люди, там уже были другие стандарты, другое отношение.
Я проработала эту проблему с психологом, у меня появилась уверенность в себе, поднялась самооценка. Сейчас я создаю свой мини-социум, куда принимаю людей, которые не тянут меня вниз, нетоксичны, где есть уважение и взаимоподдержка. В свой круг не принимаю завистливых, недовольных жизнью людей.
Фельдшер, стаж 2 года:
Полтора года назад я приехала на работу в Гомельскую область. Это далеко и от родителей, и от молодого человека, поэтому было тяжело. Мне назначили наставника. Он должен был обучать и поддерживать меня, однако показал себя совсем с другой стороны: не помогал, игнорировал, обсуждал за спиной и при пациентах, невольно настраивая против меня и коллег.
После месяца работы я уже ненавидела и свою профессию, и свой городок, плакала в одиночку. Через некоторое время мой наставник сказал, что после мной назначенного, по его словам, неправильного лечения меня могут посадить в тюрьму. Я не выдержала, пошла к главврачу. Он мне помог, но, к сожалению, это не изменило моего положения. На работе я чувствую осуждение, игнорирование. Меня не предупреждают об изменениях в графике. Раньше получалось ездить домой чаще, и это была хоть какая-то моральная передышка, но теперь из-за неравномерного графика я ничего не могу планировать. Сплетни в коллективе — это форма общения. И я заметила, что тоже начинаю делать так же, хотя на личном примере знаю, как это плохо…
Последствия моббинга
Результатом токсичности коллектива и моббинга как ее крайнего проявления становятся напряжение, страх жертв и наблюдателей оказаться объектом травли, что приводит к профессиональному выгоранию, потере здоровья. Дистанцирование, невмешательство в попытке защитить свои границы, избегание внутренних социальных контактов нарушает и нормальный рабочий контакт с коллегами, еще больше разобщает коллектив. Все это приводит к снижению общей производительности и эффективности труда.
Бесследно не проходит такое влияние и для личности. Отчуждение от коллектива может остаться с человеком навсегда и позже проявиться отсутствием инициативы, страхом действовать конформностью или конфликтностью, драчливостью, манипулятивностью, поиском покровителей и защитников при отсутствии угрозы.
«Токсики» есть в любом коллективе…
Фельдшер, стаж 16 лет:
Да, за годы работы мне приходилось сталкиваться с завистью коллег, манипуляциями, перекладыванием ответственности, выполнением чужой работы или ее переделыванием. Предлоги схожи: «У тебя больше стаж и опыт», «У тебя больше терпения», «Если ты не сделаешь, то никто не сможет».
Фельдшер, стаж 22 года:
Поменял 3 коллектива, везде присутствуют осуждение, обсуждение, манипуляции. С травлей сталкивался и в качестве свидетеля, и в качестве жертвы — обесценивались мои знания, навыки.
Медсестра, стаж 12 лет:
Сплетни, манипуляции, интриги, прямое подавление есть в любом коллективе. Мой метод — максимально дистанцироваться от таких людей и ситуаций, даже если жертвой являюсь я. И работать дальше.
Врач общей практики, стаж 17 лет:
На первом моем рабочем месте район обслуживания населения составлял 30–50 километров за пределами города. Для посещения пациентов транспорт не предоставлялся, а добираться на пригородном было затруднительно. Этот вопрос я решила обсудить с главным врачом. Он предложил решить проблему самостоятельно, ведь работа должна выполняться. Сказал, что если меня что-то не устраивает — могу уходить из медицины. Я ответила: «Не вы давали мне диплом и не вам его забирать!» После этого мою работу начали досконально контролировать: приход-уход, обзвон пациентов с опросом о качестве работы, проверка всей документации и систематические вызовы на ковер. Все это продолжалось месяца два, а потом постепенно прекратилось. Я осталась работать.
…но можно и так!
Врач, стаж 4 года:
За 3 года работы и обучения в интернатуре поменяла 3 коллектива. С системным буллингом не сталкивалась, коллеги в основном относились дружелюбно либо нейтрально. Однако в начале трудового пути очень хотелось показать, что умею работать. Руководство заметило мою работоспособность и ответственность, а также то, что не умею отказывать, и меня загрузили дополнительной работой. Дошло до того, что мне дали должность, не соответствующую моей компетенции. В итоге моя тревожность взлетела до предела, нарушился сон, жизнь постепенно перестала радовать. К счастью, мне удалось поменять ситуацию. Я научилась говорить «нет», ушла от того, что находится за пределами моих компетенций, постепенно восстановила силы и любовь к профессии.
Правовое регулирование
Жертвы моббинга или токсичного поведения коллег очень часто принимают нападки на свой счет, где-то глубоко внутри соглашаясь с собственным несовершенством. В этом причины замалчивания травли. После социологических исследований, подтвердивших травлю на рабочих местах по всему миру, начались «антимоббинговые» изменения в законодательстве.
В Беларуси есть ряд статей трудового, гражданского, административного и уголовного кодексов, где предусмотрены виды правовой ответственности за неправомерные действия. Так, статья 11 Трудового кодекса регулирует права работника на здоровье и безопасные условия труда, а также обозначает невмешательство в частную жизнь и уважение личного достоинства человека. А в соответствии со статьей 188 Уголовного кодекса уголовная ответственность наступает за клевету — распространение заведомо ложных сведений, порочащих честь и достоинство другого лица, а также подрывающих его репутацию.
Вместе с тем не все острые ситуации на рабочем месте являются проявлениями моббинга. К ним не относятся уместные замечания (когда сотруднику указывают на объективные факты нарушений — опоздания, несоблюдение сроков и т. д.) и обоснованная критика со стороны начальства или наставника (цель такого диалога — не задеть чувство собственного достоинства специалиста, а вырастить профессионала).
Способы защиты
Не держите гнев в себе. Заведите полезную привычку отрабатывать его своевременно и социально приемлемым способом — в спортзале, на болельщицких трибунах, при беге, ходьбе или при других физических нагрузках. Иначе есть риск получить психосоматические заболевания.
Создавайте внутренний стержень. Даже самый несдержанный начальник кричит далеко не на всех подчиненных.
Если произошла стычка, несправедливое обвинение, сразу обозначьте свою позицию по факту оскорбления достоинства. Сделайте это в спокойной уверенной форме, доведите, что поведение агрессора недопустимо и что вы не намерены мириться с подобной формой взаимодействия.
Если нападки превратились в систему, готовьтесь к защите: документируйте факты, записывайте, предупреждая о записи, кто, где, когда и в присутствии кого допускал травлю, договаривайтесь о свидетельстве коллег-очевидцев. Делайте скриншоты дискредитирующей переписки, сохраняйте выписки по фактам обращения в медучреждение после инцидентов с агрессором. Все это может стать доказательством при разбирательстве в суде или комиссии по этике.
Ищите поддержку среди коллег. Наверняка с травлей сталкивались и до вас. Сотрудники, знающие о таких случаях, смогут понять и разделить ваши эмоции, а возможно подскажут пути решения проблемы.
Обратитесь к руководителю, не дожидаясь, пока агрессоры испортят ваш деловой имидж и рассорят вас с начальством.
Используйте психологическую поддержку специалиста и горизонтальную социальную поддержку друзей или хороших знакомых. Это укрепляет представление о себе, возвращает чувство собственной значимости и дает силы противостоять моббингу.
Проконсультируйтесь с юристом, он квалифицирует виды нападок в вашу сторону и обозначит, под какие статьи подпадают деяния агрессивных коллег. Изучите эти законодательные акты, вооружитесь рычагами регуляции поведения токсичных коллег.
Если вы не первая жертва в коллективе, подобная культура взаимодействия прижилась и вам не дают профессионально расти на этой почве, подумайте о другом месте работы.
Решив уйти, готовьте пути отступления заранее: ищите вакансии, размещайте резюме, разговаривайте с людьми, изучайте реальные отзывы о других местах работы.
Руководителю на заметку
Не поощряйте ябедничество сотрудников, необоснованные жалобы друг на друга, особенно если нападки бездоказательны или касаются личности человека, а не его действий.
Работайте над корпоративной культурой: не проявляйте терпимость в отношении ненормативной лексики, узаконьте деловую коммуникацию и этику взаимодействия.
Не решайте рабочие вопросы докладными записками и сталкиванием сотрудников лбами, работайте над прозрачной и гибкой коммуникацией между коллегами. Открыто обсуждайте проблемы и пути их решения. Докладная может стать рычагом влияния только тогда, когда все другие средства коллегиального взаимодействия уже исчерпаны.
Работайте над психологическим климатом в организации. Проводите тренинги по развитию эмоционального интеллекта, конструктивному поведению в конфликтной ситуации, методам работы со стрессом и управления гневом.